文/星空下的红布林
编辑/菠菜的星空
京东即将在港交所上市，同时，在媒体上销声匿迹了一年多的刘强东也回来了。
5月19日这天，他发出了一份多字的公开信，重新梳理了京东的历史和使命，为京东接下来的发展确定了基调。在这份信中，刘强东到提到，“年京东来到了‘至暗时刻’，内外问题的集中爆发将京东推上了风口浪尖，士气一度非常低下。”
那一年互联网正从上半场转向下半场，人口红利逐渐消失，巨头们进入深水区赤膊交战，相互占地盘、抢饭碗。科技股受到资本市场抛弃，股价跌跌不休。京东也遇到了成长的烦恼，GMV（成交总额，含拍下未付款的）增速放缓、营收增速下降、用户增长几乎停滞。
始于9月初的一场明尼苏达性侵门事件，更是将刘强东和京东一脚踹到谷底，铺天盖地的质疑、指责声中，京东股价遭受重挫。到年底跌倒20.93美元，较年初峰值50.68美元，可以说是斩到了膝盖，几乎就要跌破上市时的发行价。
“我们没有时间哭泣，唯有沉着、冷静、埋头苦干才能走出困境。”2年后，忆及这段历史，刘强东笔调不免有些沉重。
01变阵
明州事件后，曾经在各种场合抛头露面、语惊四座的刘强东便很少公开出现，即便是像达沃斯论坛这样高级别的活动，他也不再参加。但他仍然参加每天早上8点半的高管早会，并神态坚定地请下属相信自己并没有做违法的事情，他会尽力消除这次事件的负面影响。然而，彼时京东内外交困的局面，让整个公司内部的气氛变得空前压抑。
当时，首先让他不安的是，这家18万人的公司患上了大企业病。在刘强东的观念中一直认为：“所有的失败，最终都是人的失败”。
年上市前夕，京东曾引入包括沈皓瑜、蓝烨、隆雨等在内的一大批职业经理人，展开密集投资、高速扩张，但公司管理、文化建设并没有跟上。傲慢、山头主义开始出现，组织能力受到侵蚀，整个公司失去了活力。他首先要解决事情是，给京东动一次“大手术”，重塑一支有战斗力的团队。
年底，京东进行了年内第二次组织架构调整：
京东商城被划分为前台、中台、后台三部分；新成立了平台运营业务部、拼购业务部，整合生鲜事业部并入7Fresh；徐雷被推到台前，任轮值CEO，京东内部三大事业群从向刘强东汇报，改为向徐雷汇报。徐雷的就任，得到了刘强东力挺，他强调“谁不服徐雷，就是不服我”。
年1月23日，京东又将京东商城升级为零售子集团。京东集团由京东零售、京东物流、京东数字科技三大子集团组成，京东零售集团（原京东商城）轮值CEO徐雷、京东数字科技CEO陈生强、京东物流CEO王振辉这三支管理团队，在当月达沃斯论坛集体亮相。
年春节过后，刘强东更是频繁与各个集团和部门接触，密集开会，“像打了鸡血一样”。
2月13日凌晨2点，高管们的邮箱内收到了总裁办发来的邮件，通知2月17日下午3点举行开年管理会，要求领导层必须全员参加，而且不能迟到。
那次会议上，刘强东首先做了自我批评，向大家展示了自己画的三幅漫画。
第一幅是他带着一帮兄弟斗志昂扬打江山，代表京东过去；第二幅是组织庞大散漫内耗严重，代表京东当下；第三幅是不同方阵对外作战，代表京东未来。
会议有多位高管参加，包括高层CXO、事业群SVP和VP们，多位高管被刘强东点了名。他用“人浮于事，拉帮结派”形容京东组织发展中面临的问题，与会的人感到了压力，“老刘好久没有发这么大火了”。会后，刘强东按惯例约高层喝酒，席间他安慰高层，今天讲的东西点到为止，未来需要大家齐心协力。
也就是这次会议上，刘强东向高管宣布：京东未来将对高管实行末位淘汰制度，比例是10％。此外还将启动干部年轻化计划。未来3~5年之内，30％的VP以上级别高管需要是85后、90后。
京东历史上最大规模的组织变革，在一阵疾风骤雨中开始了。开年管理会后的一个多月后，京东原CHO隆雨、CPO蓝烨、CTO张晨相继离任。4月，曾被看做是刘强东左膀右臂的两位京东老将7Fresh总裁王笑松和时尚生活事业群总裁胡胜利也被调离原职。
然而，高管变动只是调整的序幕。这次刘强东的手术刀才刚刚挥起。
公众印象中，一直认为京东是刘强东“一个人”的公司。除了他常以带头大哥的形象示人外，从根本上也是因为，刘强东虽然在在京东持股比例只有15.4%，却拥有接近80%的投票权；而且公司章程规定，在刘强东缺席时，董事会无权做出任何有执行力的决定。京东的控制权被刘强东牢牢抓在手里。
在年这场组织变革中，刘强东有意识地往后撤，随后在一年间陆续辞去京东经营主体及旗下40多家公司法人代表身份，而京东商城CEO徐雷、京东物流CEO王振辉、京东数科CEO陈生强以及京东健康CEO辛利军作为高管核心，则被逐步推向前台，承担起更大的责任。一大批年轻干部被提拔上高层管理岗位，出自管培生的余睿成为最年轻的CHO，由应届生成长起来的杨啓焜出任了京东泰国的CEO，数千90后得到了晋升。
在战略决策层面，由京东几十位一线业务部门负责人组成的战略决策委员会（SDC）和七大业务部门、职能体系负责人组成的战略执行委员会（SEC），推动形成集体决策和快速响应机制；在执行层面则重点打造以BigBoss为核心的积木化组织，通过BigBoss机制将经营决策权灵活地前置到了业务单元，激发一线员工的积极性和组织创新活力，加快组织对客户和市场的反应速度。
这场刮骨疗伤的组织变阵，引起基层员工的不安，在脉脉等职场社交平台上，京东员工对于这一系列调整的吐槽和抨击不绝于耳。有人选择离开，有媒体报道京东每天有多号员工排队离职。网上甚至传言，京东内部已经“乱成一锅粥”。因为怕闹事，刘强东开会时不得不带保镖。
但是一年之后，刘强东的手术看到了疗效。年3月2日晚，京东发布年财报，全年净收入亿人民币，净利润亿元。在京东创业22年后，首次实现了年度盈利。于此同时，年经营费用率为7.3%，同比降低0.6个百分点。京东盈利能力显著改善，公司毛利率连续三年提升至16.43%，资产负债率连续三年下降至61.26%。
这些关键经营指标的改善，意味着京东通过变革突破增长瓶颈，给企业注入前行的活力，京东重新回到增长轨道。整个年，京东股价涨幅高达71%，是它上市后涨得最多的一年。
02下沉
在开年管理会结束后的十几天内，京东近40名核心高管又关在京郊的雁栖湖酒店，进行了为期数天的闭门战略会。
这次会议上，一个重要的议题就是——京东如何下沉？
京东当时需要破解两大难题，一是是营收增速放缓，二是活跃用户增长缓慢。当一二线城市的增长空间逐渐达到瓶颈后，京东需要在下沉市场寻求突破。
雁栖湖战略会上，高管们围绕如何定义低线城市，如何布局产品，进行了激烈的讨论。最后的决定是用组合拳“全团压上”，也就是说，京东会通过多个业务线分头尝试，多个部门和产品均有针对下沉市场的布局，而不会单打独斗。
年3月,刘强东在财报电话会议上宣布：“年京东将
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